Cambios significativos en las cadenas de valor de las compañías farmacéuticas

20 09 2014

En los años recientes las cadenas de valor de muchas compañías farmacéuticas han sufrido cabios fundamentales. Las primeras medicinas datan de tiempos de las hierbas y las pócimas que las personas tomaban para curar sus enfermedades. En los primeros años de la historia de la industria farmacéutica, los medicamentos fueron creados por la vía de la química. Las compañías, especialmente alemanas, empezaron aislar sistemáticamente ciertos ingredientes, a probar su eficacia y a venderlos en forma de píldoras y sueros. Empresas como Pfizer y Eli Lily se destacaron en esa etapa y aplicaron una estrategia de integración vertical (definida en el capítulo 6) a lo largo de las etapas de la cadena de valor que corresponden a la investigación, las pruebas y la entrega al consumidor.

En los años sesenta, después de que Crick y Watson descubrieron el ADN, la biología y la genética se convirtieron en fuentes básicas de información para las compañías farmacéuticas. La revolución genética introdujo dos fases avanzadas –o etapa primera- a la cadena de valor de la industria: las investigaciones de los genes que producen enfermedades y la identificación de las proteínas que generan esos genes. Compañías especializadas en biotecnología, como AmGen y Genentech, empezaron a trabajar con esos descubrimientos en la parte avanzada de la cadena de valor, correspondiente a las investigaciones. Este nuevo segmento de la cadena de valor estaba dominada, en su mayor parte, por compañías pequeñas- Como ninguna de ellas dominaba el mercado, el segmento estaba sumamente segmentado (es decir, existía una cantidad relativamente grande de las compañías pequeñas que competían entre sí, pero ninguna de ellas tenía la capacidad para influir en forma significativa en la competencia).

En fecha más reciente, el mapa del genoma ha expandido aún más esta industria. Algunas empresas, como Millennium Pharmaceuticals, han tomada parte de las investigaciones y el descubrimiento del genoma humano. Muchas organizaciones biofarmacéuticas de avanzada están tratando de bajar de nivel (a etapas anteriores de la cadena de valor) donde están posicionadas compañías más grandes y mejor establecidas, que tienen experiencia en las pruebas (pruebas preclínicas y clínicas) y la entrega (fabricación y marketing).

Muchas compañías biofarmacéuticas pequeñas, para expandirse corriente abajo, han constituido sociedades con grandes empresas farmacéuticas, que invierten en las pequeñas organizaciones biotecnológicas. Celera, la empresa que más ha desarrollado el proyecto del mapa del genoma, y Millennium Pharmaceuticals, cuentan con plataformas de investigación que les resulta más atractivas a los grandes conglomerados farmacéuticos, corriente abajo, lo cual les ha permitido acelerar el proceso de identificar pistas genéticas para desarrollar medicamentos. Por ejemplo, en la actualidad, los científicos pueden realizar decenas de experimentos en el plazo de una semana, en lugar de uno solo, la tecnología informática en combinación con las de búsqueda de genes, se multiplican, lo cual permite mejorar la productividad de la etapa del descubrimiento, uno de los primeros segmentos de la cadena de valor. Cuando una pista parece promisoria, pueden pasar a la etapa de las pruebas.

Como la primeras etapas de las pruebas tardan bastante tiempo, las empresas emplean muchas estrategias de información basada en la Web. En Estados Unidos, necesitan unos 15 años y alrededor de 500 millones de dólares para desarrollar un fármaco y colocarlo en el mercado, por vía de las etapas pre-clínicas y clínicas. Cualquier tiempo que se resta a estos 15 años, reducirá los costos de las etapas y las pruebas. Las pequeñas empresas especializadas que trabajan en línea y que aplican una estrategia enfocada a un sector (véase capítulo 4) han tratado de desarrollar los enfoques basados en la Web para acelerar las fases de las pruebas de la cadena de valor. Por ejemplo, Schering-Plough ha contratado a Phase Forward Inc., cuyo sistema permite a los investigadores clínicos (médicos investigadores) alimentar los datos de los pacientes directamente a un sitio Web. Este paso elimina la necesidad de detectar errores, como en el caso de los registros de papel, y “ahorra entre uno y dos años del proceso de llevar un fármaco al mercado”, según dice Shiv Tasker, CEO de Phase Forward. Datatrak, otro contratista de pruebas, ofrece software en línea que, según algunos cálculos, reducirá 30% el tiempo total de las pruebas. Si bien estas tecnologías son promisorias, sólo representan una fracción mínima de todas las pruebas que están en marcha. Un asesor dice que “todo el mundo está esperando un empuje a la velocidad para las pruebas clínicas”.

La internet no sólo ofrece menor tiempo para buscar errores y para el periodo de pruebas, sino también un enfoque que, basado en la red, puede costar 35 dólares por paciente, en comparación con los 350 que ahora se gastan en anuncios de búsqueda de voluntarios, en llamadas telefónicas y en otros medios necesarios para el periodo de prueba. Además, el software disminuye los errores porque revisa la información, automáticamente, cuando es alimentada y detecta casi todos los errores. La Web no puede acelerar todas las investigaciones farmacéuticas. Para determinar cuántos enfermos de cáncer quedan vivos a dos años de su tratamiento, se requiere de un estudio que dure dos años.

Por cuanto se refiere a los campo de la cadena de valor que corresponden a la fabricación y marketing, si bien las tecnologías de la web ofrecen métodos alternativos para la entrega de medicinas de patente, 90% de los clientes que hacen pedidos por la internet prefieren recogerlos en el establecimiento más cercano, en lugar de que se los envíen a su casa. Un empresa como Walgreens, con una amplia red de tiendas, tiene una fuerte ventaja, a pesar de que qhora los pedidos se hagan por la red. En consecuencia, si bien se pensó que las operaciones en línea, como drugstore.com, provocarían que las farmacéuticas tradicionales, como Walgreens, cayeran en la obsolescencia y que ofrecerían al consumidor medicinas más baratas, casi directamente provenientes del productor, nada de esto ha ocurrido.

En resumen, la cadena de valor de las compañías farmacéuticas se encuentra inmersa en un proceso de cambio ostensible, Corriente arriba, en la etapa de las investigaciones, las tecnologías de cómputo aceleran el descubrimiento de componentes útiles y el proyecto del genoma humano ha propiciado un avance significativo. Es más, el tiempo para las pruebas puede ser más breve gracias a estrategias basadas en la Web. Por último, también se han registrado cambios significativos corriente abajo, en el marketing y la entrega de medicinas. Estos cambios en la cadena de valor han creado oportunidades importantes para los productores de reciente ingreso y para los ya establecidos.


Fuentes: D. Champion, Mastering the value chain: An interview with Mark Levin of Millennium Pharmaceuticals, Harvard Business Review, 79(6), 2001, pp. 108-115; E. Licking, J. Carey y J. Kerstetter, Bioinformatics, Business Week, primavera (Edición industria/tecnología),  2002, pp. 166-170; B. O´Keffe, Post-genome, Celera now shoots for profits, Fortune, 19 de febrero del 2001, p. 226; M. E. Porter, Strategy and the Internet, Harvard Business Review, 79(3), 2001, pp. 62-78; R. Burcham, New pharma business model: Can we survive it?, Pharmaceutical Executive, noviembre del 2000, pp. 94-100; J. Carey y E. Licking, “An Rx for drug trials”, Business Week, 11 de diciembre del 2000, pp. EB66-EB68.





DEFINICIÓN DE PROCESO DE NEGOCIO

10 09 2014

DEFINICIÓN DE PROCESO

En el libro “BPM: Business Process Management Fundamentos y Conceptos de Implementación” , del autor Bernhard Hitpass define al Proceso como: “Una concatenación lógica de actividades que cumplen un determinado fin, a través del tiempo y lugar, impulsadas por eventos”. Esta definición engloba a los cuatro elementos que conforman un proceso: Eventos, Proceso, Actividades y Secuencia lógica. En el mismo texto se describe al evento como una acción que provoca que un proceso inicie; el proceso reacciona a éste y realiza determinadas actividades para cumplir un fin; las actividades se definen como una acción sobre un objeto y mantienen una continuidad u sucesión ordenada, es decir, una secuencia lógica.

DEFINICIÓN DE UN PROCESO DE NEGOCIO

En el mismo libro mencionado se define a un Proceso de Negocio partiendo de la definición de Hamer y Champy  como “un conjunto de actividades que impulsadas por eventos y ejecutándolas en una cierta secuencia crean valor para un cliente”.  Se hace hincapié en no confundir un macroproceso con un proceso de negocio, ya que los macroprocesos a pesar de ser una parte importante de la empresa no tienen relación directa con el cliente y un proceso de negocio debe cumplir con tres principios siguientes: debe ser iniciado por el cliente, debe ser transversal, es decir, que atraviesa toda la cadena de valor de la organización de principio a fin y que el resultado debe tener valor para el cliente.

Es un proceso de negocio: NO es un proceso de negocio
  • Solicitudes de crédito, préstamos, devoluciones
  • Elaboración de ofertas
  • Solicitud de apertura de cuanta bancaria
  • Partida doble en contabilidad
  • Compra de pasajes
  • Reserva de pasajes
  • Procesos de reclamaciones
  • Ingreso de una orden de compra
  • Seguimiento de resolución de problemas
  • Envío de email
  • Gestión de hipotecas, Multas…
  • Emitir una póliza
  • Recepción y pago de factura
  • Recepción y confirmación de orden de compra

DESCRIPCIÓN DE PROCESO DE ESTADÍA TÉNICA PARA TSU EN LA UTIM

El proceso de estadía técnica de la UTIM se realiza al finalizar los cursos académicos del programa de estudios, en el caso de TSU Plan Despresurizado inicia en el noveno cuatrimestre. En este proceso están involucrados el estudiante, el asesor académico, el asesor externo y el departamento de vinculación a través de su secretaría. El proceso de estadía inicia cuando el departamento de vinculación de la Universidad publica la convocatoria; después el alumno debe llenar la solicitud de estadía y esperar la aprobación del departamento de vinculación; si es aprobada, entonces el alumno solicita una entrevista con la empresa a la cual debe acudir para recibir la aprobación de la misma. También se le asigna un asesor académico al alumno, el cual se encarga de supervisar el proyecto de trabajo que realiza el alumno dentro de la organización. Una vez que la empresa aprueba la estancia del alumno, el departamento de vinculación emite la carta de presentación para que el alumno la entregue a la empresa y ésta emita la carta de aceptación y asigne un asesor al estudiante; enseguida el alumno debe entregar la carta de aceptación y asignación al departamento de vinculación.  Cuando el tiempo de estadía culmine, la empresa debe emitir una carta de terminación en la cual conste la evaluación del desempeño del estudiante. Posteriormente, el alumno debe entregar la carta de terminación al departamento de vinculación y después de que éste lo revise y apruebe, emitirá una constancia de liberación de estadía al alumno.

REFERENCIAS

Hitpass, B. (2014). BPM: Business Process Management Fundamentos y Conceptos de Implementación. Santiago de Chile: BHH Ltda.








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